Un’azienda organizzata è fatta di persone organizzate

“Tutto andrebbe semplificato il più possibile, ma non di più” (Albert Einstein)

L’affermazione nel titolo sembra di un’ovvietà disarmante. Lo è in teoria anche se in pratica le cose stanno diversamente perché è proprio la difficoltà delle persone ad organizzarsi a livello personale che spesso fa fallire i sistemi organizzativi aziendali, sopratutto se tale difficoltà è incontrata dalle figure di vertice, che tra l’altro sono quelle maggiormente oberate di impegni e che più necessitano di una buona organizzazione personale.

Insieme ai colleghi condividiamo spesso riflessioni sui progetti organizzativi che ciascuno di noi ha portato avanti negli anni in varie aziende e ci rinforziamo sempre più nella seguente convinzione: l’organizzazione aziendale discende dall’organizzazione personale degli individui, senza quest’ultima anche le migliori pratiche organizzative faticano ad avere successo. Tale convinzione ci porta continuamente a ricercare e adottare metodiche di organizzazione personale che possano rinforzare la capacità di operare nostra e dei nostri team.

In effetti ripercorrendo i miei interventi in azienda, come anche descritto in altri articoli su questo blog, ho sempre cercato di perseguire uno sviluppo armonico in parallelo dell’organizzazione aziendale da un lato e di quella personale dei membri del team di lavoro dall’altro, anche se non sempre ho avuto a disposizione gli strumenti adatti.

Nell’ultimo anno ho quindi approfondito l’applicazione del Natural Planning Model® ideato da David Allen nell’ambito di GTD® – Getting Things Done®.

 

GTD® e il Natural Planning Model® offrono qualcosa in più, perché favoriscono la creazione di un vero e proprio sistema personale per la gestione di tutte le proprie attività e progetti, rigoroso e allo stesso flessibile. Il metodo, grazie alla sua struttura adattabile e scalabile, si integra perfettamente con qualunque contesto organizzativo, quale che sia la metodologia applicata.

L’aspetto che apprezzo particolarmente di questo sistema di gestione personale rispetto ad altri metodi è che il Natural Planning Model® non impone la calendarizzazione di tutte le proprie attività, ma propone una disciplinata gestione del backlog delle proprie attività, con modalità molto simili a quanto avviene per le varie metodiche agili quali Scrum, Kanban o Agile Project Management, che spesso applico nei progetti aziendali. Questo significa che il Natural Planning Model® può diventare il ‘terminale personale’ di un sistema organizzativo completo per l’azienda.

Sto personalmente applicando il Natural Planning Model®, con risultati molto soddisfacenti, per la gestione della mia vita nel suo complesso (come in effetti deve essere per massimizzarne l’efficacia) e all’interno di essa anche per la gestione di un contesto poco strutturato all’interno di una organizzazione con cui collaboro e che è in rapida evoluzione. Grazie a esso riesco a cavalcare l’onda delle varie attività che spesso fanno la loro comparsa in maniera piuttosto estemporanea e imprevista e a convogliarle in un flusso controllato e organizzato, evitando al tempo stesso il classico fenomeno del “foglio che cade tra due scrivanie” ovvero delle attività che si perdono e nessuno prende in carico. Non che prima non facessi questo, ma mi rendo conto che grazie all’applicazione di un metodo ottimizzato mi ritrovo ad operare in modo molto più efficiente ed efficace.

Il prossimo passo sarà sviluppare la nuova struttura operativa, i processi e gli schemi di flusso di gestione dei progetti per l’organizzazione in questione ma le fondamenta, a livello personale, sono già poste e sono solide. In effetti l’organizzazione già funziona, perché sono organizzati gli individui al suo interno.

Nel frattempo E-quality ha scelto quest’anno di diventare ente di formazione ufficiale per l’Italia di  GTD® e io ho accolto con entusiasmo la proposta di diventare uno dei docenti accreditati.

La metafora del rugby e il project management

rugby

Mi sono avvicinato al mondo del rugby perché lo praticano i miei figli e non credo di avere scoperto nulla di sorprendente nell’accostare il rugby al project management e nel vedere in questo sport una valida metafora utile alla comprensione dei metodi organizzativi.

Il rugby ha tutto: struttura di governance, gioco di squadra, agilità (tanto che i metodi Scrum prendono il nome dal concetto di mischia mutuato proprio dal rugby), tenuta mentale, capacità di resistere ai colpi e può essere sempre una valida metafora anche per quanto riguarda la pianificazione.

In particolare, in una fase molto critica di un progetto, ho recentemente compreso più a fondo e sperimentato il concetto che in gergo rugbistico chiamano di ‘sostegno‘. Ne avevo sentito parlare per la prima volta tempo fa, chiacchierando a cena con i figli, e mi aveva incuriosito.

Cosa è il sostegno? Cito una spiegazione che ho trovato in rete e mi è piaciuta:

“Quando chi possiede la palla è in difficoltà, i suoi compagni lo aiutano e nel fondersi con lui fanno nascere la solidarietà dei corpi, dove il giocatore non è mai lasciato solo. Questo sostegno ha un senso sociale prima che tecnico: si deve aiutare il compagno quando è in difficoltà. Non si può lasciarlo solo e ogni giocatore deve anticipare il proprio intervento per evitare che egli perda il pallone, perché l’altra squadra ha il diritto di intervenire e recuperare questo pallone. E’ la qualità umana e tecnica di questi sostegni che porterà alla conservazione o al recupero del pallone. <…> Ogni giocatore è sempre utile, mai inattivo, sempre vigile e attento: pensa per sé e per gli altri.”

Nel corso del mio progetto ho avuto la fortuna di lavorare con una squadra competente, coesa e ricca di valori umani; e il giorno della chiusura di una fase particolarmente importante, che non era iniziato sotto i migliori auspici, ho davvero avuto la sensazione che grazie al sostegno di tutta la squadra sono riuscito a raggiungere la meta per un pertugio dove fino all’ultimo mi era parso difficile poter passare.

Preparazione alla maratona, prioritizzazione MoSCoW e timeboxing

Ho già parlato in un precedente articolo di metodi agili e timeboxing. Nell’anno che si sta concludendo ho avuto davvero poco tempo per allenarmi, mi sono dovuto davvero imporre per farlo con una certa continuità e ho avuto quindi modo di sperimentare quasi quotidianamente  come, disponendo di tempi fissi e stretti, si renda necessario dare una priorità alle attività di allenamento.

In questo senso il metodo di lavoro adottato quest’anno ha aderito davvero a criteri di Agile Project Management, in particolare di prioritizzazione MoSCoW: tempi e costi fissi, ambito variabile e da prioritizzare in base a cosa sia indispensabile fare (Must have), auspicabile fare (Should have), possibile fare (Could have) e cosa invece si decide di non fare (Won’t have).

timeboxingLa scarsità di risorse mi ha imposto un “costo” fisso in termini di tempo-corsa erogabile, i tempi sono rimasti quelli prefissati fino al prossimo appuntamento podistico in primavera, in sostanza ho quindi dovuto lavorare sull’ambito ovvero sul risultato atteso e modulare, in funzione di quello che riuscivo a fare, il tipo di obiettivo da ottenere: potrebbe essere una 10km, una mezza maratona (21km) o una maratona intera (42km), la cosa importante è quella di rimanere focalizzato su un obiettivo che sia consistente e produca una valore effettivo (ovvero la forma necessaria per correre bene la corsa), poi l’entità del valore prodotto (la corsa da 10-21-42 km) dipenderà da quanto riuscirò a cambiare la scala del progetto e aumentare l’erogabile in termini di costo.

La morale è che sarebbe stato inutile darsi l’obiettivo di una maratona intera per poi arrivare a ridosso della gara con una preparazione scadente. Meglio andare per gradi e puntare per la stessa data a qualcosa di effettivamente raggiungibile e farlo bene, per poi progredire in modo incrementale e puntare nei mesi successivi a raggiungere la forma necessaria per raggiungere obiettivi più ambiziosi. La mia corsa, in questi tempi, è Agile.

Progettare gli acquisti e le vendite internazionali

Nella mia esperienza professionale ho avuto modo di occuparmi anche di progetti che riguardavano lo sviluppo della presenza internazionale delle imprese. Insieme ad un collega inglese esperto di commercio internazionale abbiamo messo a punto nel corso degli anni una metodologia modulare di supporto allo sviluppo commerciale che si basa su un forte elemento di project management.

Hong Kong - la porta della CinaIl punto di partenza era stata la constatazione di quanto poco i progetti commerciali internazionali delle aziende vengano gestiti e controllati, sia che si tratti di progetti di espansione commerciale, sia che si tratti di progetti di delocalizzazione produttiva. Si era constatato come il concetto di business case, quindi di controllo rigoroso dei costi/benefici, che dovrebbe essere la stella polare di un progetto, soprattutto se commerciale, fosse gestito nella maggior parte dei casi in maniera abbastanza approssimativa e nebulosa.

Da un lavoro svolto in collaborazione con una primaria banca italiana a supporto di circa 50 medie aziende attive a livello internazionale era risultato che il livello di applicazione di metodiche di pianificazione strategica e controllo dei progetti era piuttosto scarso. Il quadro che ne usciva rivelava una forte capacità di ‘arrangiarsi’ ma con una scarsa applicazione di metodiche strutturate. Aree cruciali quali la pianificazione strategica di breve e lungo periodo,  i piani di supporto alla distribuzione locale, le metodiche di controllo della distribuzione locale, i piani riguardanti la ricerca e sviluppo, la gestione dei rischi e la pianificazione finanziaria del rientro sugli investimenti erano presidiate in modo approssimativo.

Ne è nata quindi l’idea di strutturare un’apposita offerta di consulenza e formazione per rinforzare nelle aziende la capacità di affrontare i mercati internazionali forti di linee guida e strumenti di project management adeguati: abbiamo inventato quindi il sistema modulare che nella sua semplicità è  forte di step ben definiti e checklist operative che consentono l’attuazione di una vera e propria ‘strategia da sbarco’ commerciale e produttiva. Nel tempo si è affinato e reso maggiormente robusto il modello andando ad integrare elementi delle best practice PRINCE2 e PMBoK.

Alla prova dei fatti il modello ha dimostrato la propria validità, ma sopratutto ha dimostrato che anche i progetti commerciali necessitano di solide basi di project management.

Chi fosse interessato avrà modo di approfondire e dibattere con me il tema seguendo il mio webinar del 26 ottobre dal titolo Progettare gli acquisti e le vendite internazionali (live alle ore 16.00) sul portale di Microsoft Aula PMI, che potete raggiungere cliccando su questo link.

A proposito del project management semplice

Sempre per rimanere in clima estivo, mi soffermo di nuovo sul tema della semplicità. Forse perché riposando si riscoprono e si apprezzano maggiormente le cose della vita che sono, appunto, semplici.

Una delle cose semplici che mi piace tanto fare è correre a piedi nudi sulla battigia, come nel film ‘Momenti di gloria’. E’ veramente una sensazione unica e quando inizio non mi fermerei più. Quest’anno la spiaggia si prestava e non mi sono fatto scappare l’occasione, via le scarpe e partenza per una bella corsa. Sono andato, andato, andato ….. fino a che ho avvertito un fastidio e mi sono  accorto che i miei poveri piedi, non abituati all’esercizio, si erano spellati tutti!

Poco dopo, mentre mi curavo le ferite e mi davo dello stupido, il pensiero è stato del tipo “bel project manager che sei, che non riesci nemmeno a fare l’ovvia previsione che correndo sulla sabbia ti ‘brucerai’ i piedi!” Ho quindi riflettuto che la cosa che mi pareva più ‘semplice’ in realtà non era esattamente la più semplice. Non lo era per l’ovvia ragione che le mie risorse (i piedi) non erano attrezzate e addestrate per il task in questione (correre sulla sabbia). La cosa più semplice, per davvero, sarebbe stata correre sulla sabbia, ma con le scarpe….

Quindi nella realtà non avevo pianificato un bel tubo e non mi ero posto per niente il problema di trovare la strada più semplice. Ho ingenuamente commesso il più classico degli errori di project management, ovvero farsi prendere dall’entusiasmo per il progetto e dimenticarsi di considerare metà delle variabili, di solito quelle di costo e rischio.

Ma sono in vacanza, per cui alla fine mi sono auto-assolto…..

Anche il Project Management è una questione di dettagli

Mi sono sorpreso a citare Mourinho durante un corso di formazione. Non che segua particolarmente il calcio: sono diventato interista da bambino e ancora oggi ho un debole per le vicende che riguardano la beneamata, al lunedì sbircio i risultati della domenica calcistica, ma tutto finisce lì.
Però mi ha veramente incuriosito l’arrivo sulla panchina dell’inter di quel personaggio pirotecnico che è lo special one.
Al di la del clamore mediatico suscitato dalle sue conferenze stampa a effetto, la cosa che mi ha colpito e di cui si parla poco è il suo metodo di lavoro. Tanto che volevo andare a studiarlo ad appiano gentile ma non ho fatto in tempo, mi toccherà andare a madrid.
‘la champions è la competizione dei dettagli’ disse in una delle prime interviste. Sembrava un modo di dire, ma ha poi dimostrato che era così. Lavorando in modo ultra meticoloso è riuscito a realizzare un progetto che era riuscito a nessuno per mezzo secolo.
Facendo cosa? Applicando in maniera metodica e sistematica i dettami della buona gestione di progetto. Programmazione gestione riscj, gestione team
Forse perche di scuola anglosassone

Mi sono sorpreso a citare Mourinho durante un corso di formazione. Ma come, mi sono detto, proprio io che mi sono sempre autoimposto di non usare metafore calcistiche nei corsi di formazione, come codice di condotta per evitare inutili discorsi da bar sport? Oltretutto non seguo particolarmente il calcio. Sono blandamente interista fin da bambino e ancora oggi ho un debole per le vicende che riguardano la beneamata: al lunedì mattina sbircio sui giornali free-press i risultati della domenica calcistica, ma tutto finisce lì.

Devo confessare che però mi ha veramente incuriosito l’arrivo sulla panchina dell’Inter di quel personaggio pirotecnico che è lo ‘Special One’, che avevo scoperto qualche anno prima, leggendone le gesta sui giornali inglesi.
Al di là del clamore mediatico suscitato dalle sue conferenze stampa, la cosa che mi ha colpito e di cui si parla in realtà poco è il suo metodo di lavoro. Tanto che volevo andare una volta o l’altra a studiarlo meglio ad Appiano Gentile ma non ho fatto in tempo, mi toccherà andare a Madrid o chissà dove.

“La Champions League è la competizione dei dettagli, che possono condizionare e determinare una vittoria o una sconfitta. E’ il concetto che più o meno ha espresso in una delle sue prime interviste in Italia e che periodicamente ancora oggi ribadisce. Fu ovviamente accusato di cercare alibi e un alibi sarebbe stato se la frase fosse stata pronunciata da uno che non pratica la programmazione e la pianificazione. Sappiamo come è andata a finire: con il lavoro di pianificazione ultra meticoloso, sui dettagli appunto, è riuscito a realizzare un progetto che non era riuscito a nessuno per mezzo secolo.

Forse perché è cresciuto alla scuola anglo/olandese (tali sono stati, per sua stessa ammissione, i suoi primi maestri), forse perché è semplicemente la sua mentalità, ma sta di fatto che il modo di lavorare di questo personaggio offre una quantità di spunti di apprendimento per chi deve gestire i progetti. Facendo attenzione a quello che dice, al di là delle frasi a effetto, ci parla di come si gestisce un progetto: nelle sue interviste ho sentito parlare di pianificazione di lungo periodo (aveva in mente un’idea di gioco e ha insistito fino a che lo ha ottenuto, in soli due anni, con tutti che giocano a memoria), di pianificazione di breve (la preparazione della partita, studiando gli avversari per ore e ore), di gestione dei rischi (le varie opzioni di sostituzione dei giocatori, già previste per tutte le situazioni possibili), di opzioni di progetto (svariati modi di mettere la squadra in campo), di job rotation (tutti devono saper fare tutto), di gestione del team (un affiatamento quasi tribale), di strategia di comunicazione (occorre commentare?) e mi sto sicuramente dimenticando qualcosa. Quest’uomo vince perché applica in maniera metodica e sistematica i dettami della buona gestione di progetto. Mourinho ha diviso l’Italia in fan appassionati e detrattori feroci, ma non so quanti hanno colto questo aspetto, su cui ci ha insegnato sicuramente qualcosa, perché anche il project management è una questione di dettagli.

Anche l’uscita di scena è stato un esempio di gestione di progetto: i progetti vanno chiusi, va tirata una riga e va detta la parola fine. D’accordo, lo ha fatto in maniera frettolosa e poco elegante, ma quanti progetti invece si trascinano e dopo anni che hanno esaurito il loro compito e il loro significato continuano a ‘sanguinare’ inutilmente, consumando risorse solo per mantenere rendite di posizione per coloro che ne fanno parte, che semplicemente non hanno voglia di rimettersi in gioco con altre sfide? Al proposito vi invito ad ascoltare anche l’audiopost che Enrico Bertolino ha pubblicato sul Sole24Ore e che riporto qui sotto, illuminante.