Ringrazio l’amica e collega Leonarda Vanicelli, podcaster di Lavoro Meglio, che mi ha voluto invitare a fare una chiacchierata su Cynefin, il tema del mio ultimo articolo.
Qui sopra potete ascoltare l’intervista. Auguro veramente a tutti di potersi dedicare ad attività che valorizzino la nostra umanità per fare cose straordinarie assieme.
Una delle domande che ci stiamo facendo tutti è come ripartire quando sarà allentato il lockdown che si è reso necessario a causa dell’emergenza COVID. C’è molto fermento a livello politico, sociale e aziendale su ‘cosa fare’, anche se ritengo che sia molto più importante chiedersi prima ‘cosa ha senso fare’ e ‘che modello operativo ha senso applicare’ per procedere e per decidere, perché il rischio che corriamo è quello di interpretare la situazione a seconda di come siamo fatti noi e quindi applicare istintivamente i modelli che ci sono più congeniali o riproporre in modo più o meno consapevole i modelli che siamo abituati ad applicare a un contesto che però è radicalmente cambiato. Per comprendere quale modello operativo/decisionale abbia senso applicare si può utilizzare Cynefin (si pronuncia: /ˈkʌnɨvɪn/), un framework di interpretazione della realtà e di scelta delle strategie per affrontare le diverse situazioni del quale avevo già parlato in un precedente post di qualche anno fa e che nel frattempo ha acquisito popolarità.
Cynefin individua cinque domini rappresentativi della realtà in cui ci troviamo e l’esercizio consiste nel comprendere in quale dominio si trovi ogni situazione da gestire:
La tensione del genere umano è da sempre quella spostare quante più situazioni progressivamente dal dominio Caotico verso quello Complesso, poi verso quello Complicato e infine a quello Ovvio. Bisogna però stare attenti a interpretare le situazioni e collocarle nel dominio corretto, vediamo alcuni esempi.
La ipersemplificazione di ciò che semplice non è, per esempio prendere decisioni di tipo medico secondo il modello del dominio Ovvio, può far perdere il controllo della situazione e farci precipitare nel dominio Caotico, in figura rappresentato dal ‘dirupo’ tra il dominio Ovvio e quello Caotico.
Anche mettere troppi vincoli a qualcosa che appartiene correttamente al dominio Ovvio ci potrebbe far precipitare nel dominio Caotico: un limite di velocità troppo basso in autostrada fa precipitare l’autostrada nel caos.
È abbastanza evidente che la sottovalutazione iniziale dell’emergenza COVID che stiamo affrontando, la narrazione del COVID come se fosse una normale influenza, quindi gestendolo nel migliore dei casi secondo lo schema del dominio Complicato, nel peggiore secondo lo schema del dominio Ovvio e non più correttamente secondo lo schema del dominio Complesso come avrebbe dovuto essere, ci ha precipitato verso il dominio Caotico. A quel punto le reazioni sono state quelle corrette, i protocolli terapeutici e le misure di contenimento si sono sviluppati secondo lo schema Agire – Percepire – Rispondere tipiche del dominio Caotico. Progressivamente, man mano che le Novel Practice hanno cominciato a essere individuate, abbiamo quindi cominciato a spostare i protocolli terapeutici e le azioni nel dominio Complesso: i protocolli terapeutici che si stanno consolidando per via sperimentale sono delle Emergent Practice e si sono visti anche esempi di Exaptive Practice, il più mediatico dei quali è sicuramente stato l’adattamento delle maschere da snorkeling per l’ossigenazione dei pazienti in terapia sub-intensiva. Con l’andare del tempo e il consolidamento dell’esperienza e dei protocolli terapeutici ci sposteremo auspicabilmente verso il dominio al quale vogliamo che la medicina appartenga che è il dominio Complicato, anche se come sappiamo c’è sempre una deriva latente verso la medicina fai da te, quindi verso il dominio Ovvio, che però è pericoloso, come anche l’esperienza del COVID ci ha insegnato.
Lascio al lettore l’esercizio di andare più nello specifico ad analizzare alla luce di questo modello di interpretazione i singoli comportamenti che si sono visti nei mesi in cui è esplosa l’emergenza, sia da parte dei cittadini che delle istituzioni ai vari livelli. Non è difficile e il fatto sorprendente è che Cynefin aiuta a mettere in luce in maniera piuttosto lampante le letture corrette o errate che sono state fatte dai vari attori nelle varie situazioni.
Abbiamo parlato fin qui dell’aspetto medico-sanitario, ma avvicinandosi il momento della fine del lockdown e della ripartenza, ci sarà da rileggere tutto il contesto socio-economico-organizzativo e il modello interpretativo di Cynefin può essere di aiuto per non sbagliare l’approccio decisionale ed evitare di precipitare nel dominio Caotico. Alcuni modelli organizzativi apparterranno ai medesimi domini di prima dell’emergenza COVID, altri invece richiederanno un profondo ripensamento. La convivenza con il virus negli ambienti di lavoro richiederà che molte attività che prima erano gestite secondo le logiche tipiche del dominio Ovvio dovranno cominciare a essere gestite secondo logiche più tipiche del dominio Complesso, quindi in modo euristico, sperimentale e agile oppure secondo le logiche del dominio Complicato, quindi con l’aiuto di esperti.
Il mio 2015 podistico è stato un anno complesso. Il termine che ho utilizzato non è casuale e fa riferimento a uno dei cinque domini del modello Cynefin [termine in gaelico gallese, pronuncia: /ˈkʌnɨvɪn/], un modello di interpretazione che aiuta i manager a determinare, in funzione del livello di complessità, il contesto operativo prevalente, consentendo scelte e decisioni appropriate. Cynefin definisce una serie di domini di relazione causa/effetto in funzione dei quali suggerisce al manager il tipo di spiegazioni o soluzioni che potrebbero essere applicate.
Secondo l’autore, Dave Snowden, il dominio Complesso (Complex domain) è quello in cui il rapporto tra causa ed effetto degli eventi può essere percepito solo a posteriori, ma non in anticipo, per cui le soluzioni operative vanno ricercate secondo uno schema che prevede di Esplorare – Percepire – Rispondere (Probe – Sense – Respond) da preferire, nel mio caso podistico, allo schema per il dominio Ovvio (Obvious domain, in origine denominato Simple domain), che prevede di Percepire – Categorizzare – Rispondere (Sense – Categorise – Respond), ma anche a quello del dominio Complicato (Complicated domain), che prevede di Percepire – Analizzare – Rispondere (Sense – Analyse – Respond).
Podisticamente parlando, una serie di situazioni impreviste mi hanno fatto scivolare da un dominio Ovvio, nel quale riuscivo ad allenarmi regolarmente seguendo un modello noto e ricorrente in funzione delle condizioni fisiche percepite (che Cynefin chiama “best practice“), verso un dominio dapprima Complicato, nel quale mi occorreva un’analisi delle condizioni fisiche percepite prima di poter rispondere con una opportuna modalità di allenamento (che Cynefin chiama “good practice“), e infine verso un dominio Complesso, nel quale devo cercare e trovare soluzioni di allenamento sperimentali (che Cynefin chiama “emergent practice“), per tentativi ed errori secondo una modalità per cui prima esploro una soluzione, poi percepisco il mio stato fisico e quindi rispondo con la soluzione di allenamento che vedo funzionare tra quelle esplorate. La sfida è quella di riportarmi progressivamente verso un dominio Ovvio, evitando al tempo stesso di scivolare nel dominio Caotico (Chaotic domain), nel quale diventa impossibile individuare la relazione causa/effetto e si è costretti ad Agire – Percepire – Rispondere (Act – Sense – Respond) o peggio nel dominio del Disordine (Disorder domain) nel quale non si comprende più nemmeno quale sia lo schema da applicare e si tende a rifugiarsi nella propria zona di comfort, effettivamente perdendo il controllo della situazione.
Tale modello, per quanto teorico e di pura interpretazione, sottopone a una certa disciplina mentale nel riconoscere correttamente le situazioni di progetto e a operare di conseguenza. La metafora sportiva mi riporta alle situazioni operative in progetti aziendali di cui mi occupo, per le quali ho potuto verificare che quello che spesso manca non è tanto uno schema di gestione, quanto lo schema di gestione appropriato rispetto ai meccanismi di causa/effetto del contesto aziendale e del mercato di riferimento.
“La squadra che voglio è quella in cui, in un determinato momento e di fronte a una determinata situazione, tutti i giocatori pensano in funzione della stessa cosa simultaneamente: questo è gioco di squadra, questa è organizzazione di gioco.”
José Mourinho
Approdando in azienda come Prince2 Practitioner ci si trova spesso di fronte a una mal riposta speranza nell’uomo della provvidenza, come se l’applicazione di un metodo garantisse in se stessa l’eliminazione di incertezze, rischi e imprevisti di progetto, che invece sono ineliminabili perché fanno parte della natura delle cose. Se non si possono eliminare, incertezze, rischi e imprevisti si possono però gestire al meglio mediante un metodo opportuno.
Prince2 non elimina l’incertezza dei progetti, ma aumenta la consapevolezza e di conseguenza aumenta la capacità decisionale e quindi in cascata il controllo sugli eventi che possono impattare i progetti.
Talvolta ho la sensazione che Prince2 cominci davvero a funzionare quando si può smettere di applicarlo, nel senso che nella mia esperienza si giunge sempre a un punto di maturazione in cui i princìpi di Prince2 sono stati talmente interiorizzati dalle persone coinvolte nei progetti, che allentando le redini dei processi di controllo, che pure Prince2 prevede, si riesce comunque a mantenere il controllo degli eventi e nel contempo si aumenta l’efficienza di gestione.
La spiegazione che mi sono dato per questo effetto paradossale è che la forza del metodo risiede davvero nei suoi princìpi, che una volta interiorizzati determinano nelle persone uno ‘stato mentale’ che induce automaticamente, quasi istintivamente, il controllo delle situazioni e delle variabili corrette. In sostanza è aumentata la capacità decisionale e le persone sanno in qualunque momento e in qualunque situazione cosa fare per controllare i progetti, un po’ come l’allenatore sopracitato si aspetta che avvenga in una partita di calcio giocata sul prato di Stamford Bridge.
La maratona è la metafora della vita, all’inizio non hai esperienza, non sai cosa ti riserverà il futuro ma sei pieno di vitalità ed energie, verso la fine hai molta esperienza e sai cosa puoi fare, ma la vitalità e le energie se ne sono andate
Un amico podista che mi è venuto a trovare nei giorni scorsi mi ha dato questo spunto interessante. C’è una verità in questa affermazione che si applica non solo a tutta la vita nel suo complesso ma anche a tutte le situazioni particolari della vita, ai nostri progetti.
Quando ci avviamo per intraprendere una nuova iniziativa siamo pieni di idee, entusiasmo ed energia, ma difettiamo di capacità decisionale; poi alla lunga sicuramente accumuliamo esperienza, che si traduce sicuramente in capacità decisionale, ma dobbiamo anche far fronte ai momenti di stanchezza e nei quali le risorse vengono meno, chi non si è mai trovato in situazioni in cui si fatica a trovare forze, soprattutto mentali, per chiudere i progetti?
Anche nei progetti aziendali spesso ci sono difficoltà a chiudere i progetti e le difficoltà non sono solo di budget. Certamente se facciamo errori decisionali nelle fasi iniziali (stime errate, sottovalutazione dei rischi, scarso controllo sull’efficienza) potremmo trovarci con un budget troppo scarso verso le fasi finali. Ma queste situazioni si possono risolvere. La mia personale esperienza e osservazione mi suggerisce che la vera criticità è quando vengono a mancare le risorse mentali, perché a quel punto cala l’intensità di azione e la capacità decisionale. In chiusura di progetto le risorse mentali sono fondamentali.
È importante capire che esistono compiti poco ‘intensi’ da un punto di vista prettamente ‘fisico’ che però, per la concentrazione richiesta, risultano estremamente intensi. Per esempio, battere un rigore in una finale di campionato del mondo è una situazione ad alta intensità, che deriva dalla eccezionale concentrazione decisionale del momento.
E dalla posta in gioco, aggiungo io. La citazione è presa dal libro “Mourinho, questione di metodo” e l’affermazione è di Rui Faria, preparatore atletico di Mourinho. Credo che contenga una grande verità, nel calcio come nella maratona, come in qualunque sport agonistico, come in qualunque progetto, come nella vita. L’intensità, nel prendere decisioni per il governo dei progetti, è fondamentale.
All’inizio del progetto deve essere indirizzata soprattutto a mettere ordine, a prevenire rischi e problemi e preparare quello che avverrà dopo, a dosare correttamente l’energia fisica e mentale lungo il corso del progetto stesso.
Alla fine del progetto l’intensità dovrà essere indirizzata a una efficace chiusura dei punti aperti e al raggiungimento degli obiettivi che il progetto si prefigge.
Occorre quindi allenarsi alla gestione della concentrazione e al mantenimento di un livello adeguato di intensità decisionale per tutto il corso di ciascun progetto. Comprendendo anche quale livello di intensità ciascuno di noi è in grado di sostenere e per quanto tempo. Imparando ad alternare fasi intense e fasi di recupero attivo. Nella vita e nel lavoro come nello sport.