Categoria: Project Management

Project Manager o Facilitatore?

Open Space TechnologyLo scorso 25 giugno un gruppo di professionisti di provenienza diversa si è incontrato a Milano all’evento IAF Italy si presenta (link). Si è discusso di svariati temi – utilizzando la interessante tecnica dell’Open Space Technology (link) – che mi hanno fornito nuovi spunti su quanto il lavoro del project manager comprenda spesso anche quello del facilitatore di situazioni operative e negoziali. In realtà le due cose non possono essere disgiunte.

Un anno fa, nel corso di una convention di una azienda con cui collaboro, ho fatto l’affermazione ad effetto di avere fin lì operato quotidianamente come una sorta di “osteopata aziendale”, con la specifica funzione di allentare le tensioni muscolari della ‘macchina umana’ protesa nel suo sforzo massimale.
Fuori di metafora, le tecniche di facilitazione possono davvero dare un grande aiuto al project management per agevolare i processi soprattutto di tipo negoziale, inevitabili lungo tutto il corso dei progetti. Al punto che ormai da tempo ho cominciato ad applicare tecniche specifiche di facilitazione all’interno di processi di Agile Project Management nei quali mi trovo a ricoprire formalmente o informalmente il ruolo di ‘workshop facilitator’ previsto da DSDM Atern.

Riprenderò il tema nei prossimi articoli, è veramente importante soprattutto in tempi di scenari estremamente mutevoli e attraversati da tensioni come quelli in cui ci si trova ad operare attualmente.

Agile Project management e maratona

tutti i passi che ho fatto nella mia vita mi hanno portato qui, oraQualche settimana fa ho partecipato a un webinar tenuto da un riconosciuto guru dei metodi agili di Project Management. Il tema trattato era il cosidetto ‘timeboxing’, ovvero la tecnica di pianificazione che prevede la suddivisione del progetto in obiettivi raggiungibili in intervalli di tempo piccoli e prefissati in modo rigoroso. Il rigido e tassativo controllo del raggiungimento degli obiettivi prefissati nei tempi previsti a livello micro consente un più agevole controllo del progetto sovrastante.

La tecnica, se vogliamo, riprende in chiave organizzativa il famoso motto di Lao Tzu, “anche un viaggio di mille miglia inizia con un passo”, suggerendoci che un viaggio di mille miglia è meglio controllabile se lo suddividiamo in obiettivi lunghi un passo, ci diamo un tempo per ogni passo e quel tempo/passo lo rispettiamo. Un passo è sufficientemente misurabile in termini di tempo e spazio per poterlo controllare adeguatamente, per cui tenendo sotto controllo rigorosamente ciascun singolo passo potremo anche prevedere quanto tempo sarà necessario per percorrere “il viaggio di mille miglia” e garantire la sostenibilità del viaggio,  facendo in modo di essere ‘qui e ora’ dove avevamo previsto di essere.

Il punto cruciale quindi, diventa la sostenibilità di quel tempo/passo, senza la quale si rischia di trovarsi a tollerare lo sforamento del limite di tempo, della ‘timebox’ appunto, e allora addio pianificazione e controllo.

L’esempio che ho fatto non è casuale in quanto la maratona ancora una volta ci offre spunti di riflessione, le miglia di allenamento per poterla correre sono davvero mille, il tempo/passo è l’elemento intorno al quale ruota tutta la preparazione e la sostenibilità del passo è proprio ciò che va allenato per centrare il proprio tempo obiettivo sui 42km.

Ho affrontato il tema della sostenibilità  in una recente intervista rilasciata per MasterMag, il magazine di MasterCup. Si può scaricare cliccando qui.

In un progetto aziendale, dove tipicamente è chiesto un alto rendimento, come nella maratona occorre ‘buttare fuori tutto’, dosando bene lo sforzo, controllando e rendendo sostenibile il passo/tempo in modo da centrare gli obiettivi di progetto, sempre ambiziosi.

I progetti e l’illusione del controllo

I mesi scorsi ho attraversato un periodo di lavoro operativo sui progetti molto intenso, nei quali ho raccolto alcuni
spunti in merito ai quali sto preparando degli articoli per il blog. Ma in certi casi l’ispirazione arriva da dove meno ce
la si aspetta. Ultimamente ho avuto occasione di vedere molti film di animazione e mi ha colpito un passaggio del film Kung
Fu Panda, una spiegazione che il saggio maestro Oogway da al suo allievo Shifu nel momento del pericolo in cui quest’ultimo
dibita di potere mai trasformare Po, il panda protagonista della storia, in un guerriero capace di sconfiggere Tai Lung, il
cattivo di turno:
Il panda non adempirà mai al suo destino e tu al tuo se non rinuncerete all’illusione del controllo. Guarda questo albero
Shifu: non posso farlo fiorire quando mi aggrada e farlo fruttificare prima del suo tempo.
E all’obiezione di Shifu che l’albero non avrebbe mai potuto sconfiggere Tai Lung:
Può darsi di sì, se sei disposto a guidarlo, a nutrirlo, a credere in lui.
Anche quando si vuole formare le persone a svolgere un derminato compito aziendale, si incorre nell’errore di non
interpretare correttamente la situazione (in termini calcistici si direbbe, “non saper leggere la partita”), accanendosi
inutilmente per cercare di piegare la realtà a quello che si ha in mente, traformando il proprio progetto in una battaglia
persa contro i mulini a vento.
In questi casi è prorio vero che occorre rinunciare all’illusione del controllo, provare a capire le persone, a come
nutrirle e guidarle verso l’adempimento del proprio destino. Capendo quali sono le leve motivazionali profonde che spingono
le persone ad agire. Solo così si riesce a formare le persone a raggiungere gli obiettivi prefissati.
Shifu scoprirà che la gola per i biscotti fa eseguire a Po inconsapevolmente esercizi impensabili e usando quella leva
riuscirà a trasformarlo nel guerriero che sconfiggerà Tai Lung. Nella realta quotidiana aziendale comprendere quali sono le
motivazioni profonde che animano ciascuno dei propri collaboratori è un po’ meno banale che in un film di animazione, ma
nondimeno è il solo modo per ottenere il meglio da essi.
La mia personale esperienza mi fa rilevare anche che, una volta compresa la motivazione personale delle persone, molto
spesso la chiave del successo organizzativo è rimuovere i vincoli, magari autoimposti dalle stesse, che impediscono alle
persone di operare con modalità a loro congegnali. A quel punto diventa più semplice adattare i modelli organizzativi e
fare in modo che funzionino davvero.

Rimuovere i limiti autoimpostiDurante i mesi scorsi ho attraversato un periodo di lavoro operativo molto intenso su progetti che mi hanno fornito spunti per i prossimi articoli del blog. Ma in certi casi l’ispirazione arriva da dove meno ce la si aspetta. Ultimamente ho avuto occasione di vedere molti film di animazione che mi ero perso e mi ha colpito un passaggio del film Kung Fu Panda, una spiegazione che il saggio maestro Oogway da al suo allievo Shifu nel momento del pericolo in cui quest’ultimo dubita di potere mai trasformare Po, il panda protagonista del film, in un guerriero capace di sconfiggere Tai Lung, il cattivo di turno:

Il panda non adempirà mai al suo destino e tu al tuo se non rinuncerete all’illusione del controllo. Guarda questo albero Shifu: non posso farlo fiorire quando mi aggrada e farlo fruttificare prima del suo tempo.

E all’obiezione di Shifu che quell’albero non avrebbe mai potuto sconfiggere Tai Lung:

Può darsi di sì, se sei disposto a guidarlo, a nutrirlo, a credere in lui.

Anche quando si vuole formare le persone a svolgere un determinato compito aziendale si può incorrere nell’errore di non interpretare correttamente la situazione (in termini calcistici si direbbe, “non saper leggere la partita”), accanendosi inutilmente per cercare di piegare la realtà a quello che si ha in mente, trasformando il proprio progetto in una battaglia persa contro i mulini a vento.

In questi casi è prorio vero che occorre rinunciare all’illusione del controllo, provare a capire le persone, come nutrirle e guidarle verso l’adempimento del proprio destino. Capendo quali sono le leve motivazionali profonde che spingono le persone ad agire. Solo così si riesce a formarle e portarle a raggiungere gli obiettivi prefissati.

Shifu scoprirà che la gola per i biscotti fa eseguire a Po inconsapevolmente acrobazie impensabili e usando quella leva riuscirà a trasformarlo nel ‘guerriero dragone’ che sconfiggerà Tai Lung. Nella realtà quotidiana aziendale comprendere quali sono le motivazioni profonde che animano ciascuno dei propri collaboratori è un’attività un po’ meno banale di quanto non lo sia in un film di animazione, ma nondimeno è il solo modo per ottenere il meglio da essi.

La mia personale esperienza mi fa rilevare anche che, una volta compresa la leva motivazionale delle persone, molto spesso la chiave del successo organizzativo risiede nella rimozione dei vincoli, magari autoimposti dalle stesse, che impediscono alle persone di operare con modalità a loro congegnali. A quel punto diventa più semplice adattare i modelli organizzativi e fare in modo che funzionino davvero.

Formazione e project management

Il convegno di Andec dello scorso 15 febbraio ha messo in evidenza alcuni orientamenti nel mondo della formazione manageriale che mi pare utile riportare.

Il primo elemento che è emerso in modo chiaro dai vari interventi della tavola rotonda è che la formazione manageriale può essere un utile strumento per vincere la crisi: in effetti le aziende più lungimiranti stanno approfittando della congiuntura per guadagnare posizioni di mercato e per supportare il processo di crescita investono in formazione.

Analizzando le statistiche relative all’anno 2011 circa gli investimenti di formazione sulle fasce più qualificate della popolazione lavorativa, i dirigenti, emerge che tra il 9% e l’11% degli investimenti in formazione sono per formare figure di ‘progettazione’ e ‘gestione’. In particolare è emersa la richiesta sempre più pressante di capacità di Change Leadership. Tutte tematiche legate al project management.

Un altro spunto interessante emerso è che le fonti di finanziamento pubblico della formazione tendono a non erogare più come in passato finanziamenti ‘a pioggia’ o su intreventi spot, ma al contrario tendono a favorire “piani bilanciati”, vale a dire iniziative organiche e progetti con una strategia complessiva. Quello sembra affermarsi è quindi il principio secondo cui è necessario dotarsi di un vero e proprio progetto di formazione.

Infine è stato posto l’accento sulla facilitazione e sul concetto di learning community come elementi chiave dei nuovi paradigmi di formazione che utilizzano gli strumenti offerti dal web 2.0. Mi ha fatto piacere perché questo blog, a suo modo, ne è un piccolo esempio.
Inoltre sempre di più mi viene chiesto anche di operare come temporary manager, quindi gestendo operativamente team (ovvero piccole comunità) di lavoro e operando un trasferimento delle competenze per osmosi, giorno per giorno, come si dice in gergo “on-the-job “.

Per chi si fosse perso il convegno e fosse interessato ai temi trattati è possibile richiedere gli atti cliccando qui.

Project management e competitività d’impresa

Ho già affrontato il tema relativo all’utilizzo delle tecniche di project management per la gestione di iniziative di tipo commerciale e imprenditoriale. Mi ci soffermo di nuovo per sottolineare quanto queste possano essere un valido strumento di governo dell’azienda.

Il concetto di business case, quindi semplificando, di controllo rigoroso dei costi/benefici di un progetto come di qualunque iniziativa, dovrebbe essere la stella polare dei processi decisionali, mentre spesso accade che siano altri i criteri, non sempre adeguatamente strutturati.

E’ fondamentale strutturare il proprio progetto secondo dei passaggi ben definiti, con dei punti di controllo nei quali validare la sostenibilità del progetto in termini di risposta alla domanda: “il business case è ancora valido?”

Quindi gestione del progetto come ‘governo del business case’, da sviluppare a partire dalle variabili corrette e con gli interlocutori aziendali corretti, all’interno di processi e procedure aziendali: per far questo il primo progetto da prevedere è di tipo formativo/riorganizzativo che permetta di introdurre le metodologie nel contesto aziendale in modo efficiente ed efficace.

Interverrò sul tema mercoledì 15 febbraio a Milano alla tavola rotonda del convegno Andec (per info clicca qui), soffermandomi sull’imporanza del project management come strumento di ausilio per i manager della consumer electronic in un momento di passaggio per l’economia.

Progetti, intensità e capacità decisionale

La maratona è la metafora della vita, all’inizio non hai esperienza, non sai cosa ti riserverà il futuro ma sei pieno di vitalità ed energie, verso la fine hai molta esperienza e sai cosa puoi fare, ma la vitalità e le energie se ne sono andate

intensità di azioneUn amico podista che mi è venuto a trovare nei giorni scorsi mi ha dato questo spunto interessante. C’è una verità in questa affermazione che si applica non solo a tutta la vita nel suo complesso ma anche a tutte le situazioni particolari della vita, ai nostri progetti.
Quando ci avviamo per intraprendere una nuova iniziativa siamo pieni di idee, entusiasmo ed energia, ma difettiamo di capacità decisionale; poi alla lunga sicuramente accumuliamo esperienza, che si traduce sicuramente in capacità decisionale, ma dobbiamo anche far fronte ai momenti di stanchezza e nei quali le risorse vengono meno, chi non si è mai trovato in situazioni in cui si fatica a trovare forze, soprattutto mentali, per chiudere i progetti?

Anche nei progetti aziendali spesso ci sono difficoltà a chiudere i progetti e le difficoltà non sono solo di budget. Certamente se facciamo errori decisionali nelle fasi iniziali (stime errate, sottovalutazione dei rischi, scarso controllo sull’efficienza) potremmo trovarci con un budget troppo scarso verso le fasi finali. Ma queste situazioni si possono risolvere. La mia personale esperienza e osservazione mi suggerisce che la vera criticità è quando vengono a mancare le risorse mentali, perché a quel punto cala l’intensità di azione e la capacità decisionale. In chiusura di progetto le risorse mentali sono fondamentali.

È importante capire che esistono compiti poco ‘intensi’ da un punto di vista prettamente ‘fisico’ che però, per la concentrazione richiesta, risultano estremamente intensi. Per esempio, battere un rigore in una finale di campionato del mondo è una situazione ad alta intensità, che deriva dalla eccezionale concentrazione decisionale del momento.

E dalla posta in gioco, aggiungo io. La citazione è presa dal libro “Mourinho, questione di metodo” e l’affermazione è di Rui Faria, preparatore atletico di Mourinho. Credo che contenga una grande verità, nel calcio come nella maratona, come in qualunque sport agonistico, come in qualunque progetto, come nella vita. L’intensità, nel prendere decisioni per il governo dei progetti, è fondamentale.
All’inizio del progetto deve essere indirizzata soprattutto a mettere ordine, a prevenire rischi e problemi e preparare quello che avverrà dopo, a dosare correttamente l’energia fisica e mentale lungo il corso del progetto stesso.
Alla fine del progetto l’intensità dovrà essere indirizzata a una efficace chiusura dei punti aperti e al raggiungimento degli obiettivi che il progetto si prefigge.

Occorre quindi allenarsi alla gestione della concentrazione e al mantenimento di un livello adeguato di intensità decisionale per tutto il corso di ciascun progetto. Comprendendo anche quale livello di intensità ciascuno di noi è in grado di sostenere e per quanto tempo. Imparando ad alternare fasi intense e fasi di recupero attivo. Nella vita e nel lavoro come nello sport.

Standard di progetto e riusabilità

Start? No....Lo scorso fine settimana è stato, podisticamente parlando, il più deludente della mia piccola carriera. Avrei dovuto (e voluto) correre la maratona di Berlino, poi ai primi di settembre a causa di un impegno non rimandabile per sabato 24 ho dovuto rinunciarci e ripiegare sulla sicuramente meno motivante maratona di Bergamo e infine mi sono preso l’influenza per cui sono rimasto impotente a guardare pure quest’ultima.

Dopo aver investito per sei mesi su un progetto, questo prima si ridimensiona drasticamente e poi sfuma proprio in dirittura d’arrivo. In termini di project management mi ricorda quei progetti con una scadenza fissa e improrogabile imposta dal cliente oltre la quale viene vanificato tutto quello che è stato fatto.

In queste situazioni non c’è metodo, piano alternativo o gestione delle eccezioni che tengano, se il progetto ha mancato l’obiettivo c’è poco da girarci intorno, ha fallito.

E questo cosa centra con il titolo, vi chiederete? La riflessione che questa situazione mi ha indotto è a ben rifletterci meno fuori tema di quanto possa apparire: se il lavoro svolto nel progetto è riusabile in altri contesti e altre situazioni, allora l’investimento fatto andrà perso solo in minima parte, ci sarà qualche altro cliente al quale potrò proporre una soluzione basata sugli stessi compenenti sviluppati per il progetto andato male. Nel caso dell’allenamento per la corsa questo è sempre vero, ma – e qui sta la riflessione – possiamo dire lo stesso per quanto viene sviluppato per la realizzazione dei progetti aziendali con i quali abbiamo a che fare quotidianamente?

Nella mia professione osservo sempre una tendenza a ‘reinventare la ruota’ che oltre a generare inefficienza espone al rischio di buttare via tutto se il progetto non approda all’esito previsto. Meglio si fa quando si cerca di comporre ciò che il progetto deve realizzare mediante l’utilizzo di componenti standard, che garantiscono oltre a tempi più certi, costi più bassi e affidabilità più alta anche e soprattutto la loro riusabilità futura.

Ho dedicato gran parte della mia vita professionale alla ricerca della standardizzazione e industrializzazione dei progetti e dei relativi processi e credo di poter affermare, risultati alla mano, che questa può essere spinta molto oltre i limiti che comunemente si ritengono raggiungibili, con conseguenti vantaggi in termini di riusabilità.

Per mia fortuna nel breve periodo anche la forma fisica ha una riusabilità pressoché totale, vediamo se riesco a utilizzarla per qualche gara del calendario autunnale.

Fiducia nel metodo di preparazione

Solo una breve riflessione di fine agosto, a valle dell’ultimo lunghissimo pre-maratona che, se mai ce ne fosse stato bisogno, mi ha dato l’ennesima lezione sulla fiducia nel metodo.

Ho passato due mesi, luglio e agosto, in cui avevo la sensazione di muovermi come un gambero, più correvo e più le prestazioni arretravano. C’è stato un momento in cui avevo l’impressione che l’involuzione sarebbe stata irreversibile.

Invece ieri con il primo fresco che sono riuscito a trovare, le cose si sono rimesse d’incanto a girare per il verso giusto e ho scoperto che l’allenamento è servito e non vado poi così male.

Come dicevo nell’ultimo post, avere fiducia nel metodo e in chi ce lo insegna, rimanere focalizzati sull’obiettivo, senza farsi risucchiare dalle ossessioni. L’ho imparato di nuovo ieri per l’ennesima volta e chissà quante volte ancora lo imparerò.

Credere a un metodo organizzativo

orso_stancoQualunque essere umano sano, normodotato e adeguatamente allenato può correre una maratona. Poi, certo, dipende anche da che costanza ci metti nell’allenarti e da che ‘cilindrata’ madre natura ti ha donato. Disponendo di una cilindrata non brillante ed essendo partito da una situazione in cui ero completamente fuori forma, personalmente dalla pratica della maratona ho imparato che se si crede in un metodo e si ha fiducia in chi ce lo insegna, si posso raggiungere risultati che prima sembravano impossibili.

Però bisogna crederci e occorre farlo sopratutto nei momenti in cui sembra di non farcela. Questo mese, tra il caldo che mi accompagnava negli allenamenti e un periodo lavorativo intenso che non aiutava a trovare grandi spazi per allenarmi, mi sentivo in certi momenti po’ come l’orso della foto qui sopra. E il pensiero andava a tutte quelle situazioni organizzative dei progetti aziendali in cui sembra che il caos debba ineluttabilmente prendere il sopravvento.

Ricollegandomi al post precedente, è proprio in queste situazioni che si vede se gli schemi organizzativi funzionano ma uno degli ingredienti perché gli schemi funzionino è la fiducia nel metodo e nel fatto che se anche oggi magari le cose non hanno girato per il verso giusto, domani sarà possibile raddrizzarle e mettere ordine all’organizzazione. “Noi abbiamo un sogno e non un ossessione” ripete come un mantra il solito controverso allenatore. E’ proprio così, occorre coltivare un sogno e non lasciare che serpeggino le ossessioni, questa è la vera essenza motivazionale e facilitativa per saper guidare un team che gestisce progetti.

Buone ferie a tutti!

I progetti e l’intensità di lavoro

In questo periodo mi trovo in una situazione lavorativa particolarmente intensa e la corsa diventa uno dei pochi momenti in cui riesco a mettere un po’ di ordine, soprattutto mentale, alle mille cose che devo inseguire. Naturalmente le mie riflessioni di questo periodo vanno al tema dell’intensità di lavoro nei progetti e di come sia necessario dare una direzione a questa intensità, perché non diventi tutto un inseguire vanamente le emergenze in modo disordinato.

1480963_mIn queste situazioni ci si rende conto una volta di più di come sia importante, per dirla con una illuminante metafora calcistica, evitare di correre come i forsennati dietro alla palla, ma cercare di mantenere la posizione e fare correre la palla al posto nostro. Se vogliamo è un concetto ovvio e banale, anche se in realtà è una di quelle cose che  sono più difficili di quanto possa sembrare da mettere in pratica.

La verità è che il lavoro in intensità è una di quelle cose che occorre allenare, bisogna imparare a tenere la propria posizione sul campo anche sotto pressione, esercitando e mandando a memoria gli schemi di gioco. Fuor di metafora, è importante esercitare le procedure organizzative e mandare a memoria gli schemi di interazione tra gli attori di progetto quando la pressione è bassa, in modo tale da trovarsi con dei meccanismi organizzativi collaudati nel momento della maggior pressione. Solo così facendo ci si può aspettare che ciascuno tenga la posizione e sia in grado di dare il proprio contributo migliore a supporto del team e del progetto affinché il team sia coeso nel momento più difficile. E solo così è possibile, per mutuare un altro concetto sportivo, anche praticare il ‘recupero attivo’ altro elemento fondamentale per riprendere fiato quando si è sotto pressione, favorire il riequilibrio energetico e garantire la tenuta del team alla distanza.