Autore: Marco

Un progetto è sempre una sfida ambiziosa

Questo post vi parla di un progetto ambizioso. Tutti i progetti sono sfide ambiziose, questo lo è di più. Mi fa tornare in mente quello che una collega qualche giorno fa spiegava ai suoi project manager: che si è veri manager se si è in grado di portare a termine progetti ambiziosi disponendo di risorse limitate.

In questo caso il progetto ambizioso è quello dell’amico Max, che vuole far tornare a camminare, io spero anche a correre, i ragazzi di Battambang, in Cambogia, che hanno perso le gambe. Ho aderito con entusiasmo al progetto di Max perché una delle ‘molle’ (sic!) che mi ha aiutato a superare le prime difficoltà quando mi sono rimesso a correre è stato l’esempio di Oscar Pistorius: pensavo e penso che se lui ha l’ambizione di correre le olimpiadi insieme ai normodotati, io ho il dovere di fare il massimo con le gambe che la natura mi ha donato. Se poi non si tratta di Pistorius, che comunque ha trovato la sua strada e ha avuto successo, ma di bambini a cui la possibilità di camminare è stata tolta dalle mine antiuomo, il senso del dovere raddoppia.

Il progetto è appunto ambizioso, le risorse sono poche, ma la forza è tanta e il progetto è in buone mani, anzi in buoni piedi, quelli dei maratoneti, gente che sa cosa vuol dire perseguire obiettivi ambiziosi con risorse limitate.

Cliccate qui per visitare il sito di RunForLife e per scoprire come come potete dare il vostro contributo al progetto.
Ah, dimenticavo, se volete diventare miei sostenitori su RunForLife il mio nickname è OrsoLento. Grazie Max e grazie anche a Oscar per l’esempio che continua  a darci.

Progetti e orario di lavoro

Qualche tempo fa mi ha fatto riflettere una frase di una intervista a Manuele Bonaccorsi, autore di “Potere Assoluto”:

“Le eccezioni dovrebbero essere tali, invece in Italia il governo ne dichiara una ogni quattro giorni”

Non solo il governo, ho pensato io. Alla faccia del management by exception. E’ un nostro vizio tutto italico quello di considerare impossibile la programmazione e ineluttabile il passare da un’urgenza alla successiva. Uno scoglio culturale in cui mi imbatto tutti i giorni quando tento di far passare nelle aziende i principi del project management.

3211750_mLa memoria è andata allora a quel momento della mia vita in cui mi sono chiesto se fosse giusto lavorare fino a tardi alla sera, come allora facevo sistematicamente. Me lo sono chiesto sia perché il fare tardi al lavoro aveva ripercussioni sulla mia vita personale, sia perché mi chiedevo da un punto di vista metodologico se fosse corretto fare sistematicamente affidamento sull’orario extra per risolvere le situazioni di lavoro.

Viviamo in un ambiente lavorativo che ci mette sempre sotto pressione, nel corso della giornata siamo talmente inseguiti da mille cose urgenti da fare che spesso alla sera, riguardando alla nostra giornata, ci chiediamo cosa abbiamo fatto e rimaniamo con la sensazione di avere fatto nulla – a chi non è mai capitato?

Questa stessa sensazione è spesso la molla che ci spinge a prolungare l’orario di lavoro e fare tardi in ufficio, almeno per me era così. Poi un giorno qualcosa è cambiato. Con un collega ci siamo detti che dovevamo e potevamo programmarci tutto il calendario della settimana, anche il quarto d’ora che dedicavamo al “question time” per confrontarci e consigliarci reciprocamente sui numerosi progetti che entrambi seguivamo. Ci abbiamo provato e la vita di entrambi, per magia, è improvvisamente cambiata.

In realtà non ‘per magia’ ma perché avevamo scoperto, sarà banale ma per noi allora non lo era, che un minimo di disciplina migliora considerevolmente la qualità dalla vita e le modalità di lavoro, in una parola genera benessere. Da lì in poi è stato un susseguirsi di scoperte e ricadute positive: non si ‘perdevano più i pezzi’ dei progetti; riuscivamo finalmente a gestire le priorità, quelle vere, e non le urgenze; si riusciva a capire l’impegno effettivo da dedicare a ciascuna attività; si riusciva a trovare e misurare l’efficienza; e così via.

Dal quel momento ho cominciato a capire che se facevo tardi sistematicamente la sera era perché sbagliavo i miei piani.

Nel tempo ho poi messo progressivamente a fuoco anche quali sono gli antidoti per non ricadere nella spirale delle urgenze: non crearsi degli alibi per non fare quanto programmato qui e adesso, difendere la programmazione della propria agenda assegnando tutte le ‘urgenze’ che subentrano a slot di tempo definiti vicini o lontani nel tempo in funzione della …. vera urgenza (!) e delle priorità, agire in modo proattivo su tutti i fattori esterni che generano disturbo all’agenda, a partire dalla pianificazione iniziale e passando per una migliore gestione degli strumenti di comunicazione – telefono, mail, riunioni, ecc.

Più tardi, mettendomi a correre la maratona, ho anche trovato conferme nella programmazione sportiva. Confrontandosi con gli elementi fisiologici che determinano l’efficacia della corsa, se non si impara a gestire in modo rigoroso e disciplinato la propria ‘agenda cronometrica’, non si riuscirà mai a correre per intero una maratona. La natura non perdona, non rispettare l’ ‘agenda fisiologica’ anche di pochi secondi al chilometro può determinare il fallimento e non c’è ‘lavoro serale’ che permetta di recuperare.

Ora vivo e lavoro meglio, ho raggiunto un maggiore benessere tanto che riesco a dedicare le mie serate, oltre che alla famiglia, anche a …. scrivere gli articoli per il mio blog!

I nostri progetti e il futuro

IlFuturoNon

In genere non amo i graffiti. Non mi piace che i writer scrivano sui muri della città dove vivo causando fastidio e indebiti costi di pulizia a chi non necessariamente apprezza la loro arte.
Però devo ammettere che sabato mattina, mentre correvo su un cavalcavia e questa scritta mi è sbucata quasi all’improvviso nella nebbia, è stata un’illuminazione e mi sono fermato a fotografarla. In realtà, ho scoperto poi, la frase non è di un writer qualsiasi ma di ivan, ‘avanguardia di poesia di strada e assalto poetico’, come si definisce sul suo sito, personaggio piuttosto noto. E come si vede la scritta è stata a sua volta imbrattata da altri writer meno poetici.

Avendo dovuto vincere quella mattina la mancanza totale di voglia di abbandonare il lettuccio caldo per percorrere parecchi chilometri nella nebbia, mi ero immerso in riflessioni sugli alibi che noi tutti ci creiamo quando non vogliamo cambiare e facciamo resistenza. Se si va alla radice, questo è anche il problema principale da affrontare quando si introducono cambiamenti in azienda.  C’è sempre un buon alibi a disposizione, basta argomentarlo bene.

Questa frase, nel suo essere paradossale, può essere l’ennesimo alibi oppure spazzarli via tutti. Perché se mai il futuro è stato ‘quello di una volta’ oggi il mondo è cambiato, è diventato meno prevedibile e il futuro dobbiamo imparare a costruircelo. E questo ci costringe a pensare di più al nostro progetto e a darci un metodo di project management, quale che sia.

Siamo noi i padroni del nostro destino, dobbiamo rimboccarci le maniche e lavorare sodo per cercare di gestire al meglio e ridurre l’imprevedibilità dei nostri progetti e del nostro futuro.

Facilitare l’adozione del project management

Ho già parlato in un precedente post della proposta di una metodologia semplice ed efficace per il cambiamento in azienda, in questo mi soffermerò in particolare sulla fase di messa in atto della nuova organizzazione e dell’introduzione nella pratica di lavoro delle metodiche di project management una volta che queste sono state elaborate e definite.
Il sistema classico è quello di svolgere delle sessioni formative, anche se tale sistema ha il difetto di interrompere il lavoro delle figure aziendali che devono essere formate. Inoltre le sessioni formative hanno il grosso limite di essere avulse dal contesto lavorativo, per cui il rischio è che i concetti spiegati nelle sessioni formative stesse non vengano interiorizzati e che restino quindi inapplicati una volta che si è tornati al lavoro.

Come quindi introdurre efficacemente le metodiche in azienda nel minor tempo possibile e senza che le figure aziendali coinvolte debbano interrompere le proprie attività quotidiane?

Essendomi trovato recentemente a dover gestire alcune situazioni abbastanza complesse di introduzione di metodologie di project management, ho elaborato un modello basato sul mix di due elementi metodologici di provenienza diversa: il primo elemento stimola la creatività e la ricerca di soluzioni innovative e personalizzate, il secondo (di origine sportiva) consente di mantenere il processo di adozione rigorosamente indirizzato verso gli obiettivi che si vogliono raggiungere.

Il primo elemento si rifà alle tre fasi della Teoria U di Otto Scharmer: osservare a fondo, ritirarsi per riflettere e, una volta che un’idea ‘emerge’, applicarla immediatamente per avere un primo riscontro sul campo e poi migliorare il modello per approssimazioni successive (prototipazione ciclica).

La conseguenza è quella di fare training on the  job orientato alla continua ricerca di soluzioni pratiche innovative, all’incirca quello che fa in partita un bravo allenatore di sport di squadra: osservare, prendere appunti, interpretare la situazione di gioco, inventare correttivi operativi immediati, provarli, correggerli e così via.

Per legare l’approccio descritto qui sopra, più creativo, alla metodologia di project management adottata, che creativa non è, utilizzo il secondo elemento, un metodo che ho mutuato dal più famoso e controverso allenatore di calcio: analizzo e ‘distillo’ abbastanza in dettaglio quali sono i principi di lavoro che favoriscono l’adozione in azienda della metodologia di project management che si vuole introdurre, poi verifico che le azioni identificate secondo il processo creativo siano coerenti con i principi di lavoro definiti e portino quindi all’effettivo raggiungimento degli obiettivi metodologici di project management.

Facendo questo, sviluppo un ambiente creativo, in cui le persone sono stimolate a ricercare e ‘scoprire’ all’interno di quello che già fanno le modalità per la migliore adozione del metodo di project management, non distolgo le persone dal lavoro e allo stesso tempo tengo incanalato il processo di adozione della metodologia verso il raggiungimento degli obiettivi metodologici prefissati.

Chiaramente questo approccio richiede molto lavoro preparatorio per sviluppare una certa ‘arte’ nel gestire il processo e nel definire correttamente i principi di lavoro: i rischi sono di definire i principi stessi in termini troppo teorici e vaghi, minando il conseguimento degli obiettivi metodologici, o al contrario in termini troppo operativi e dispositivi, ancorando il processo a idee preconcette, con ogni probabilità poco adatte al contesto aziendale in cui si va ad operare.

Ho verificato sul campo che l’approccio sopra descritto permette di raggiungere risultati insperati in tempi relativamente brevi. Riprenderò e approfondirò il tema in qualche prossimo post o laboratorio dal vivo.

La maratona e la messa in esercizio dei progetti

nyDomenica 7 è stato il grande giorno e ho finalmente corso la maratona di New York. Parlandone con amici e colleghi tutti rimangono maggiormente colpiti dalla corsa in sé, da come si svolge e dalle sue dinamiche, ma la corsa è solo la messa in esercizio di un progetto che nel migliore dei casi comporta sei-dieci mesi di lavoro. Nel mio caso ho fatto il conto che in termini gestionali il progetto “Maratona di New York” ha comportato all’incirca un impegno di 500 ore/uomo distribuite su un tempo di calendario di 18 mesi. Un progetto quindi che ha richiesto una lunga preparazione e un lavoro considerevole, per poi essere messo in esercizio in poche ore in cui ci si gioca tutta la qualità dell’output erogato.

Ci pensavo durante i primi chilometri mentre attraversavo il quartiere di Brooklyn e avvertivo il disagio delle prime folate di aria fredda: cercavo di capire quanto l’attenta preparazione svolta mi mettesse al riparo dai rischi che sono sempre dietro l’angolo. L’analogia con i progetti che mi trovo normalmente a gestire era lampante, si lavora ad esempio per mesi per preparare una soluzione informatica e negli ultimi giorni si va  in esercizio, la si rilascia in un ambiente di esercizio (normalmente diverso e più ostico di quello di collaudo) e i margini di recupero sugli eventuali inconvenienti sono risicatissimi, si rischia il fallimento del progetto per un nonnulla.

A quel punto mi sono venuti in aiuto due aspetti comuni con il project management: la strategia di rilascio del progetto con una particolare focalizzazione sulla gestione delle variabili: costo (lo sforzo fisico impegnato), tempo, qualità e ambito (azione di corsa e ritmo), rischi e benefici (arrivare, in buone condizioni e in un tempo ragionevole). Potrà sembrare strano ma nel complesso si può dire che ho applicato dei principi simili a quelli codificati nella metodologia PRINCE2: ho suddiviso la prova in fasi (nel mio caso rispettivamente due fasi iniziali di 10 km ciascuna, seguite da 4 fasi di 5 km ciascuna e un ultima fase di 2.195 km) e le ho gestite  come fossero delle corse a sé stanti.  Questo mi ha permesso di controllare molto meglio il mio stato fisico, la mia azione di corsa, di gestire molto meglio la disponibilità di risorse e i margini relativi e quindi di avere un miglior controllo sui rischi eventuali. Al termine di ciascuna fase ‘resettavo’ il progetto, valutavo i margini di tolleranza sul ritmo tenuto e il ‘budget di rischio’ ancora a disposizione. Con questo sono riuscito a gestire e risolvere al meglio tutti gli inconvenienti che si sono presentati (aria fredda a tratti e in due momenti un paio di problemi articolari) e ad arrivare al traguardo che avevo ancora un leggero margine da spendere.

Il tutto però a funzionato perché era stato debitamente provato e riprovato in allenamento, sotto la guida di un allenatore esperto!

Progettare gli acquisti e le vendite internazionali

Nella mia esperienza professionale ho avuto modo di occuparmi anche di progetti che riguardavano lo sviluppo della presenza internazionale delle imprese. Insieme ad un collega inglese esperto di commercio internazionale abbiamo messo a punto nel corso degli anni una metodologia modulare di supporto allo sviluppo commerciale che si basa su un forte elemento di project management.

Hong Kong - la porta della CinaIl punto di partenza era stata la constatazione di quanto poco i progetti commerciali internazionali delle aziende vengano gestiti e controllati, sia che si tratti di progetti di espansione commerciale, sia che si tratti di progetti di delocalizzazione produttiva. Si era constatato come il concetto di business case, quindi di controllo rigoroso dei costi/benefici, che dovrebbe essere la stella polare di un progetto, soprattutto se commerciale, fosse gestito nella maggior parte dei casi in maniera abbastanza approssimativa e nebulosa.

Da un lavoro svolto in collaborazione con una primaria banca italiana a supporto di circa 50 medie aziende attive a livello internazionale era risultato che il livello di applicazione di metodiche di pianificazione strategica e controllo dei progetti era piuttosto scarso. Il quadro che ne usciva rivelava una forte capacità di ‘arrangiarsi’ ma con una scarsa applicazione di metodiche strutturate. Aree cruciali quali la pianificazione strategica di breve e lungo periodo,  i piani di supporto alla distribuzione locale, le metodiche di controllo della distribuzione locale, i piani riguardanti la ricerca e sviluppo, la gestione dei rischi e la pianificazione finanziaria del rientro sugli investimenti erano presidiate in modo approssimativo.

Ne è nata quindi l’idea di strutturare un’apposita offerta di consulenza e formazione per rinforzare nelle aziende la capacità di affrontare i mercati internazionali forti di linee guida e strumenti di project management adeguati: abbiamo inventato quindi il sistema modulare che nella sua semplicità è  forte di step ben definiti e checklist operative che consentono l’attuazione di una vera e propria ‘strategia da sbarco’ commerciale e produttiva. Nel tempo si è affinato e reso maggiormente robusto il modello andando ad integrare elementi delle best practice PRINCE2 e PMBoK.

Alla prova dei fatti il modello ha dimostrato la propria validità, ma sopratutto ha dimostrato che anche i progetti commerciali necessitano di solide basi di project management.

Chi fosse interessato avrà modo di approfondire e dibattere con me il tema seguendo il mio webinar del 26 ottobre dal titolo Progettare gli acquisti e le vendite internazionali (live alle ore 16.00) sul portale di Microsoft Aula PMI, che potete raggiungere cliccando su questo link.

Una metodologia semplice ed efficace per il cambiamento in azienda

Uno degli aspetti su cui rifletto molto è la ricerca di una metodologia che sia semplice ma allo stesso tempo efficace per la preparazione e successiva gestione dei miei progetti.  Lo faccio spesso anche durante le corse cercando di trarre ispirazione dalla relativa semplicità di gestione di un piano di allenamento.

Nel corso degli anni insieme ad alcuni colleghi abbiamo cercato progressivamente di mettere a punto una metodologia che coniuga alcune delle principali best practice a livello globale con strumenti di facilitazione: ne è nato un insieme di strumenti e di linee guida che mantenendo il project management su un livello abbastanza semplice e lineare, ci ha consentito di affrontare efficacemente una serie di situazioni, anche abbastanza complesse, di progetti di cambiamento aziendale.

In particolare abbiamo individuato tre passaggi centrali che caratterizzano la gestione del progetto, per ciascuna delle quali trovare strumenti specifici e adatti: prima di tutto l’analisi dell’esistente, finalizzata a “smontare” l’organizzazione e capire bene  il suo funzionamento attuale e le possibili aree di miglioramento; il secondo passaggio è finalizzato all’evoluzione dell’organizzazione, mediante lo studio di una nuova “disposizione sul campo” dei vari elementi tecnici, organizzativi e umani; infine la terza fase mette in azione la nuova organizzazione, monitorandola e sostenendola con un processo di miglioramento continuo e di ‘fine tuning’.

Per garantire l’efficacia, in ciascuno di questi tre passaggi occorre intervenire a vari livelli, sull’organizzazione e sui processi come sulle risorse umane: per questo utilizziamo un mix articolato di strumenti, metodologie e best practice. Senza mai perdere di vista il faro guida: la semplicità per chi è coinvolto nel processo.

Ci piacerebbe parlarne vis-a-vis con chi sta i azienda e il cambiamento deve affrontarlo tutti i giorni. Per questo è nata l’idea di organizzare una giornata di lavoro su questi strumenti e linee guida, il Laboratorio PM LAB, che si terrà a Milano il giorno 21 ottobre 2010 dalle 9.00 alle 17.00. Chi fosse interessato può trovare maggiori informazioni cliccando qui.

A proposito del project management semplice

Sempre per rimanere in clima estivo, mi soffermo di nuovo sul tema della semplicità. Forse perché riposando si riscoprono e si apprezzano maggiormente le cose della vita che sono, appunto, semplici.

Una delle cose semplici che mi piace tanto fare è correre a piedi nudi sulla battigia, come nel film ‘Momenti di gloria’. E’ veramente una sensazione unica e quando inizio non mi fermerei più. Quest’anno la spiaggia si prestava e non mi sono fatto scappare l’occasione, via le scarpe e partenza per una bella corsa. Sono andato, andato, andato ….. fino a che ho avvertito un fastidio e mi sono  accorto che i miei poveri piedi, non abituati all’esercizio, si erano spellati tutti!

Poco dopo, mentre mi curavo le ferite e mi davo dello stupido, il pensiero è stato del tipo “bel project manager che sei, che non riesci nemmeno a fare l’ovvia previsione che correndo sulla sabbia ti ‘brucerai’ i piedi!” Ho quindi riflettuto che la cosa che mi pareva più ‘semplice’ in realtà non era esattamente la più semplice. Non lo era per l’ovvia ragione che le mie risorse (i piedi) non erano attrezzate e addestrate per il task in questione (correre sulla sabbia). La cosa più semplice, per davvero, sarebbe stata correre sulla sabbia, ma con le scarpe….

Quindi nella realtà non avevo pianificato un bel tubo e non mi ero posto per niente il problema di trovare la strada più semplice. Ho ingenuamente commesso il più classico degli errori di project management, ovvero farsi prendere dall’entusiasmo per il progetto e dimenticarsi di considerare metà delle variabili, di solito quelle di costo e rischio.

Ma sono in vacanza, per cui alla fine mi sono auto-assolto…..

Il project management deve essere semplice

Sarà il caldo di questo periodo dell’anno e la voglia di rallentare il ritmo in vista delle ferie, ma in questi giorni rifletto spesso sul tema della semplicità nel project management. Ho avuto modo di rifletterci in particolare l’altro giorno perché, come ogni anno in luglio, dedico qualche mezza giornata in libreria a passare in rassegna tutti i libri sul tema, in cerca di qualche novità.

Non me ne abbiano i colleghi ma una cosa che mi ha sempre disturbato un po’, in particolare per quel che riguarda i testi italiani che trattano di project management, è la tendenza a trattarlo in modo pesante e complicato. Quasi a volere dimostrare e sottolineare che anche il project management è una scienza con le sue complessità, eh perbacco!

L’altro giorno invece è stata una di quelle volte in cui ho respirato una boccata di ossigeno. Ho trovato per caso su uno scaffale un libricino, che non è nemmeno così nuovo ma che per qualche misteriosa regione gli anni scorsi mi era sfuggito. The Project Manager’s Book of Checklists (vedi), un libro intero fatto solo di check list! Fantastico!

Me lo sono letto di un fiato – essendo fatto di
elenchi, non ci vuole molto – e alla fine mi sono
chiesto come mai tendiamo sempre un po’ tutti a
complicare quello che complicato non è. Magari il
metodo può essere strutturato, oppure il progetto
complesso, ma l’essenza del project mangement è
semplice. Anche in questo caso l’approccio alla
preparazione della maratona ci dovrebbe aiutare,
anche se poi ce lo dimentichiamo sempre: ‘keep it
simple!’ direbbero i guru americani
Veramente utile lettura, la consiglio a tutti sotto
l’ombrellone.

Me lo sono letto di un fiato – essendo fatto di checklist, non ci vuole molto – e alla fine mi sono chiesto come mai tendiamo sempre un po’ tutti a complicare quello che complicato non è. Magari il metodo di gestione di un determinato progetto può necessitare di essere maggiormente strutturato, oppure il progetto può essere complesso, ma l’essenza del project mangement è semplice.  ‘Keep it simple!’ ho sentito dire una volta da un guru americano, la ricerca della semplicità come linea guida. Bisognerebbe tenerlo a mente anche quando si scrivono i libri. A me aiuta la preparazione per la maratona, correndo faccio fatica e allora mi riesce più facile ricordarmi che devo ricercare la semplicità e la via più diretta alle cose. Anche se poi giungendo al lavoro non sempre mi riesce facile perseguire la strada del pragmatismo per rendere le cose pratiche, essenziali ed efficaci.

Veramente una utile lettura, la consiglio a tutti. Non sotto l’ombrellone, in fin dei conti siete in vacanza, ma come utile vademecum da portarsi sempre dietro e consultare all’occorrenza.

La maratona, le arti marziali e l’equilibrio energetico dei progetti

Un collega (che in realtà poco sa delle arti marziali) mi ha fatto osservare l’altro giorno che a differenza delle arti marziali, che sono basate e favoriscono l’equilibrio energetico, la maratona no, “brucia” energia, è un’attività estremamente energivora. Devo ammettere che lì per lì mi sono trovato spiazzato da questa considerazione, mi pareva sensata e ineccepibile. Ho cominciato quindi a riflettere sull’equilibrio energetico all’interno delle varie attività, sportive e non, e sul senso stesso di equilibrio energetico.

Sono partito dalla constatazione che io sono in equilibrio energetico e, anzi, l’attività podistica mi ha favorito un maggiore equilibrio fisico e mentale a tutti i livelli. Il che sembra confermare l’ipotesi, non mia, che la maratona è una sorta di arte marziale, seppur in ‘salsa occidentale’, in contraddizione con quanto affermato dal collega. Ma dove trovare una spiegazione convincente? Ho provato ad affidarmi alla fisica riflettendo sui principi della termodinamica (vedi).

Cercando di semplificare, la fisica dice che data una quantità di energia immessa Q1 una macchina, per quanto efficiente possa essere, trasformerà in lavoro W solo una parte di questa energia mentre una parte Q2 sarà dispersa, tipicamente sotto forma di calore. Questo concetto descrive il funzionamento della cosiddetta “macchina di Carnot” e anche il corpo umano dell’atleta non sfugge al funzionamento di questo tipo.

Courtesy of Wikipedia
Schema della macchina di Carnot - Fonte: Wikipedia

In primissima approssimazione l’atleta durante la propria attività brucia energia (il pane e la pasta!), il Q1, ne trasforma una parte in lavoro (la corsa!), il W, e la restante parte la “butta fuori” sotto forma di calore Q2 che viene dissipato mediante il sudore.

A un’analisi più attenta ci si rende conto che l’energia non è trasformata tutta in lavoro utile in quel momento ma anche in lavoro ‘potenziale’, nel senso che nel corso del ciclo alimentazione-allenamento vengono immagazzinate in qualche modo energie sia fisiche che psichiche da utilizzare successivamente.

Un fattore ulteriore, comune ad altre discipline sportive, è che le energie fisiche e psichiche sono immagazzinate secondo modalità che permettano il loro utilizzo in modo molto direzionale e finalizzato.

Qui secondo me sta la vera analogia tra la maratona e le arti marziali: sono discipline che insegnano a gestire l’energia, a immagazzinarla per poterla utilizzare all’occorrenza, in una direzione bene precisa e con elevata intensità.

Sul suo interessante blog Formazione Marziale Walter Allievi fa al proposito una interessante analogia tra la metafora della maratona e quella del pugno:  in effetti quello che cambia tra la maratona e il pugno sta ovviamente nella velocità di erogazione dell’intensità, in un caso si parla di qualche ora nell’altro di frazioni di secondo, ma sempre di azione direzionale e intensa si tratta, sono momenti in cui si ‘spara’ fuori tutta l’energia che si è accumulata in allenamento, sia mentale che fisica.

Allenarsi a gestire i progetti è un po’ la stessa cosa ed entrambe le metafore ci aiutano: perché il project management possa essere efficace e incisivo, occorre che il project manager sappia preparare e gestire le risorse in modo da orientare lo sforzo di progetto nella direzione corretta, alla giusta intensità e al momento giusto. Per poterlo fare però deve essersi allenato lui e deve avere allenato la propria squadra a una corretta gestione dei equilibri energetici di progetto che non sono da considerare solo in termini economici e di business case, ma riguardano tutte le risorse coinvolte: umane, tecniche, organizzative e, certo, anche economiche e finanziarie.

Anche i progetti, in definitiva, sono soggetti alle inesorabili leggi della termodinamica, anche se spesso tendiamo a dimenticarlo, forzando equilibri energetici insostenibili e sorprendendoci poi se il progetto ‘scoppia’.